众所周知，现在是“零售为王”的时代。 大卖场是主要的零售形式。 尽管在从生产者到消费者的价值链中，价值的重点一直在逐渐向下转移，但判断价值的标准始终掌握在最终消费者手中。 无论是产品，服务还是销售模式，只有得到消费者的认可，它才能最终获胜。
大型超市的经营首先要谈及消费者的价值观念：市场供大于求，消费者有太多选择。 从根本上说，消费者总会在价值和成本之间找到平衡。 但是人们有情绪，因此心理因素的界限插在成本和价值之间。 消费者通常更愿意为超出心理满足感的材料的真实价值而支付的费用。 例如，品牌带来了消费者的信任感，虚荣心和其他心理上的满足感，高端购物中心带来了消费者的休闲和愉悦的购物氛围。 加上大型超市声誉的保证，提供商品的空间选择，不间断的促销，利润分配等，这就是为什么大型超市比零售商店更吸引消费者的原因。
大型超市的运营接下来，让我们看一下商店的销售方式。 第一个优势在于通过规模经济将同等价值的商品成本降至最低。 第二是提供安全，方便和愉快的心理因素。 在价值与成本之间达到良好的平衡之后，商店的销售模式紧紧抓住了当今最受欢迎的消费者的心理因素，即快节奏社会所要求的便捷，安全和轻松的消费方式。 受到广大消费者的认可。
大型超市的运营我们再次关注零售行业的发展。 在大中城市，大型超市的密度越来越高。 随着大中型城市大型超市的饱和，大型超市的发展已开始成为经济相对发达的二线城市甚至县级城市。 面对来自大卖场的竞争，普通零售商店逐步失去了主流地位，而退而成为大卖场的补充，而大卖场在零售业中所占的份额越来越大。
进行销售是将产品放置在消费者经常光顾的地方，因此我们必须经营大型超市。 不仅大型超市的运营，而且大型超市的运营都是重点，因为为其在消费者日常购买中的地位和比例。
超市正在欺骗顾客。 当供应商进入大型超市时，入场费，条形码费，赞助扣除费，节日费，导购管理费等杂费加起来超过十种，在一家商店吃掉的损坏费为每月数千元。 ，但我们无法做到这一点。
实际上，大型超市运营中最关键的问题是成本问题
一种类型是明确定义的成本， 例如入场费，条形码费，赞助扣除费，节日费，导购管理费等。通常，每个超市对这些费用都有明确的限制，有最小和最大限制。 这给供应商留下了一定的余地。 通常，我们可以通过与负责采购的人员进行公共关系来将成本降低到最低点，但是在最低限度内，它实际上是霸主条款。
大型超市的运营仍然存在计费问题，通常没有谈判的余地。 除非您选择不进入商店，否则您必须接受这些。
另一类是临时移动费用。 这种费用有很多名称，超市也不同。 在移动成本中，有些是商店中的文件或通知，有些是出于个人利益。 因此，我们必须了解内部的动机，关键是要做采购的“工作”。 如果是为了个人利益，最好以私人客户的身份行事。 如果这是超市的统一行为，通常由购买者控制分配给每个家庭的金额，并且购买者的工作仍在这里进行。
大型超市的经营随之而来的是超市对供应商的声誉问题。
这是供应商无法从超市获得或以一定价格获得的支持，因此没有明确的陈述。 例如，当我与一家超市供应商交流时，她提到：2006年，她曾经在一家超市中为某个品牌出售一个柜台，并投入了很多钱，但是由于超市的主管改变了，它还没有过期。 。 超市不允许这样做。 最后，找到一家超市毫无用处。 他们互相回避，从未发表明确的声明。 最后，供应商只能傻傻地吃黄连。
还有诸如购买堆头之类的问题。 由于超市中不同位置的堆价网格不同，但是很多时候您花钱买一个好职位，但是却没有一个好职位。 为什么？ 一方面，超级市场的位置不是固定不变的，而是不断调整的，所以您只能购买一个地点，而不是一个位置，即使它是一个相对标准化的超级市场，如果采购主管亲自调整，您也只能 再次战斗。 没有平等的谈判，更不用说问责制了。
还有另一个例子。 尽管许多超市都说只要他们为每种品牌和产品付款就可以进入商店，但商店中仍然有一条规定。 如果您的商品在一段时间内无货，如果销售量或销售量不符合要求，超市将为您撤回货架，这样就没有销售货架，进入商店将失去其基本意义。
再次，来宾管理更加困难。
通过两种方式很难管理客户信息：首先，超市可以提供的资源（例如货架和堆放位置）受到限制，并且供应超出需求。 所有供应商想要为此奋斗，超市自然会伸直腰并提高门槛。 第二个是经常在超市更换采购人员，通常是一年一次，这要求供应商继续保持客户友好和持续的投资。
积极回应并和平面对
对于上述情况，目前尚无更好的解决方案，以下可作为参考：[ k0]
首先要有礼貌。 确保与采购人员进行更多努力的沟通。 良好的客户关系是赢得更多支持，更多的沟通是为了越来越及时地了解超市的内部信息，从而为以后的问题做准备。 ，提前响应。
第二，针对超级市场经常发生的不诚实问题，我认为，如果超级市场允许，我们可以尽最大的努力将这种长期成本投入到频繁分阶段进行，或者 短期投资，可以给我们带来变化的空间。
第三，我们需要从我们自己的产品中了解一些问题：首先，如果产品进入超市，它将给我们带来什么回报？ 第二，超市渠道在我们所有渠道中的份额是多少？ 第三个是我可以产生多少直销，我的产品空间或利润可以支持它吗？ 然后有是进入超市的最佳时间吗？
第四，在接受现状的前提下，主动出击，努力争取更有利的条件。 其核心是“客人感觉”。 对于客人的感觉，我们必须“知道有道理的理由，以牟取暴利，并以感动的态度来移动”。
重要的是要能够诚实和相对，在理性上处于平等地位，并希望另一方能够理解和支持它。 这非常重要：例如从商店购买。 进行性商业评论，告诉他们您为超市支付了多少钱以及您带给超市的好处，并让他们了解您的重要性。 再例如，您可以比较其他超市的成本标准，作为谈判和降低成本的理由。 您也可以使用销售数据进行分析。 您的输入和输出都是协商的原因。
利益的诱惑：不用说，每个人都应该理解，要礼貌，小恩小惠是必不可少的，在关键时刻也要诱惑利益。
激动动人：我认为人们最终是情绪化的动物，在某个时候情绪占主导地位。 当然，这取决于个性。 多抱怨，动情的人有时是有效的。 没有俗语：哭泣的孩子更像乳白色。
此外，从战略角度来看，可以使合作更加顺畅：
一种方法是理想的。 也就是说，供应商可以与超市竞争，争取一个相对公平合理的条件，但是通常这种状态不容易实现。 原因很简单。 今天的业务中有太多“叛徒”，供应商有自己的心态，很难统一，所以这只能是一种理想。 通常，供应商（非制造商）可以通过选择更多的品牌，品种和类别或使用受欢迎的品牌和品种来获得与超市的更多谈判支持，以增加与超市进行谈判的权重。
另一种是进行深入的合作，例如开发针对超市的定制产品，其具有独特的产品，更大的经营空间和更灵活的经营方式，从而使超级市场能够给予更大的支持， 从而最大化品牌的市场份额。
除上述内容外，还有一个非常关键的点，那就是，您必须学会使用手中的资源。
首先，我们必须学会利用商店中的主要竞争对手通过使用资源来实现我们的目标。 二是学会合理利用资源。
p以酒为例。 大家都知道夏天是白酒消费的淡季。 目前，制造商之间在堆放和展示方面的竞争并不激烈，甚至在某些超市中甚至堆满了空堆。 这时，我们可以采用反季节营销，利用淡季投资来帮助购买和解决闲置资源，以换取客户的情况，这可能给我们带来意想不到的结果； 或使用淡季包装的形式购买超市资源，也许我们可以获得更多的优惠和支持。的确，超市的经营存在许多问题和困难，但这些困难属于困难。 做好市场，必须解决困难。 如果有困难，我们必须上去。 如果没有困难，我们可以制造“困难”去。
但是在决定成为一家超市之前，您必须先弄清楚：
1。 您的产品是否真的适合进入超市，您可能获得什么好处？
2。 您的资金链支持吗？
3。 您是否有一支可以在超市各个方面发挥作用的团队？
